Estrategias para la experiencia de paciente en la práctica – un caso en la sanidad privada

La experiencia de paciente se invoca con frecuencia en sanidad, pero muchas veces se queda en pilotos que concluyen con una encuesta de satisfacción tras un ajuste concreto. Para que tenga impacto debe integrarse en un proceso sistemático con una estrategia de implantación que combine metodología, liderazgo y medición, y no limitarse a ejercicios aislados. El programa que se analiza, desarrollado por Quirónsalud en 38 centros y con la participación de más de dos mil profesionales, muestra ese enfoque en la sanidad privada y se alinea con iniciativas de hospitales públicos como Infanta Leonor o Doctor Negrín, aunque con mayor escala. Este artículo examina cómo un proyecto así puede convertir la experiencia del paciente en un motor de cambio.

Cuando se habla de servicios de urgencias se describe la puerta de entrada más utilizada del sistema sanitario: casi nueve de cada diez personas residentes en España han acudido alguna vez a un servicio de urgencias. En un entorno con alta presión asistencial y tiempos ajustados, la experiencia del paciente puede parecer un lujo. Sin embargo, en el último Congreso de la Sociedad Española de Calidad Asistencial (SECA) se presentó un programa que demuestra lo contrario: Quirónsalud compartió un manual de trato en urgencias nacido de patient journeys y grupos focales, cuyo objetivo es humanizar, informar y acompañar a pacientes y acompañantes.

Marcos de medida y debates actuales
Evaluar la experiencia del paciente en urgencias exige herramientas fiables. El Net Promoter Score (NPS) —que pregunta cuán dispuesto estaría un usuario a recomendar el servicio— se ha popularizado por su sencillez, pero su pertinencia en salud es discutida. Una revisión sistemática publicada en 2022 señala que el NPS, al basarse en la lealtad comercial, no siempre se traduce en mejoras asistenciales y que su uso debería limitarse a medir el rendimiento local, no a comparar centros. Por tanto, aunque genera muchos datos, no puede ser el único indicador de la calidad percibida.

Existen alternativas más específicas. Los Patient‑Reported Experience Measures (PREM) ofrecen cuestionarios validados que traducen la vivencia del paciente en datos cuantificables, adaptados a distintas patologías y servicios. Los Patient‑Reported Outcome Measures (PROM) recogen la evolución clínica desde la perspectiva del paciente (síntomas, funcionalidad, calidad de vida). Integrar ambas herramientas en cuadros de mando que conecten experiencia, resultados clínicos y costes permite detectar cuellos de botella, priorizar intervenciones y asociar la satisfacción con impacto real en salud. Esta integración es la base de la denominada sanidad basada en valor y del movimiento internacional por la humanización de la atención.

Estrategia de implantación
El proyecto “Trato en Urgencias” es un programa de cambio cultural con el que Quirónsalud pretende mejorar la experiencia de pacientes y familiares en sus servicios de urgencias. Para ello movilizó a 38 de sus 58 hospitales y más de 2.000 profesionales en talleres presenciales, fichas de adherencia y cuadros de mando que combinan el Net Promoter Score con un índice de valor emocional extraído de las reseñas de los pacientes.

El corazón de la iniciativa es un manual diseñado de forma participativa a partir de grupos focales: acrónimos como “OÍDO”, “VISTA” o “EQUIPO” recuerdan a celadores, enfermeras y médicos que escuchar, informar y acompañar son acciones clave. Nuria Díaz de Avendaño, directora de Calidad y Experiencia de Paciente, explica que la clave fue conectar esas siglas con la identidad profesional de cada rol: «No era una formación más, sino una herramienta para hacer brillar su trabajo y alinear los comportamientos con la empatía y el cuidado».

Lorenza Buitrago, responsable de operaciones y atención al paciente, reconoce que la resistencia inicial se debía a la presión asistencial y al miedo a la medición; superarla exigió traducir los datos en retroalimentación útil. «Cuando los equipos vieron que las cifras reflejaban su esfuerzo y les ayudaban a organizarse, la medición dejó de ser una carga y se convirtió en su brújula», concluye.

Resultados y aprendizajes
El programa obtuvo resultados cuantitativos significativos. Tras la implantación, el NPS global de urgencias aumentó en cinco puntos, y varias regiones registraron mejoras notables: Galicia (+20), Canarias (+27), Andalucía (+26) y Levante (+27). La combinación de formación, acompañamiento y medición permitió a los hospitales identificar circuitos mejorables y corregirlos en tiempo real, demostrando que la experiencia del paciente impacta en indicadores tangibles.

Pero los aprendizajes cualitativos son quizá más importantes. La presencia de los jefes de servicio como agentes catalizadores, implicados desde el minuto cero, fue fundamental para sostener el cambio en el día a día. Las sesiones presenciales dieron lugar a conversaciones que derivaron en mejoras concretas de los circuitos asistenciales. Y el proyecto reforzó el sentido de pertenencia y el compromiso con la mejora continua. “Poco a poco, esto se ha ido convirtiendo en una manera de trabajar y de relacionarnos con el paciente… el gran reto ahora es mantener esta energía en el tiempo”, explica Buitrago.

Punto crítico y desafíos pendientes
El caso de Quirónsalud demuestra que un enfoque estructurado puede mejorar la percepción de los pacientes y la cultura interna. Sin embargo, hay limitaciones y desafíos por resolver. En primer lugar, la dependencia del NPS como indicador principal: la revisión sistemática citada advierte que el NPS no se correlaciona necesariamente con mejoras asistenciales y que debe usarse como parte de un sistema más amplio. Incorporar PREM y PROM, y cruzarlos con resultados clínicos y costes, permitiría evaluar no solo la percepción, sino el impacto real de las intervenciones.

En segundo lugar, la sostenibilidad del cambio. El entusiasmo inicial generó una dinámica positiva, pero mantenerla requerirá mecanismos de seguimiento, formación continuada y un liderazgo constante. Sin un plan de refresco, existe el riesgo de que el manual se convierta en un check list o que los comportamientos se diluyan con la rotación del personal.

El tercer reto es la replicabilidad. ¿Puede un modelo diseñado en una red de hospitales privados trasladarse a la sanidad pública o a otros países? Aunque muchos comportamientos son universales —escuchar, informar, acompañar—, las condiciones organizativas, la ratio profesional‑paciente y los incentivos difieren. Generalizar las lecciones exige adaptar el enfoque a cada contexto y evitar soluciones de copia y pega.

Lecciones para el sector sanitario
La iniciativa analizada deja un puñado de enseñanzas replicables. Es imprescindible diseñar las intervenciones desde el terreno: implicar a los profesionales en el diagnóstico y en la elaboración de las soluciones no solo refuerza su compromiso, sino que garantiza que las herramientas se adapten a su realidad. La formación debe ser transversal y práctica: reunir en sesiones presenciales a todos los roles genera un lenguaje común y permite detectar y corregir disfunciones asistenciales al momento; se trata de talleres sobre comportamientos y experiencias, no de clases magistrales.

La medición debe orientarse al aprendizaje: las métricas pierden utilidad si se perciben como un juicio, pero se convierten en una brújula compartida cuando se traducen en comportamientos y se revisan en equipo. Complementar el NPS con PREM, PROM y datos clínicos ofrece una visión más completa de lo que ocurre y evita medir por medir.

El liderazgo actúa como catalizador: la implicación de jefes de servicio y mandos intermedios es decisiva para sostener cualquier cambio cultural, porque actúan como facilitadores y referentes y protegen el tiempo dedicado a la experiencia del paciente. Y no se puede olvidar cuidar a quienes cuidan: las fichas de adherencia y las sesiones de feedback no solo sirven para medir; visibilizan el esfuerzo y aportan herramientas para gestionar situaciones difíciles, reforzando la resiliencia y el bienestar de los equipos.

Efectos reales
La mejora de la experiencia del paciente en urgencias no es un capricho ni una moda. Afecta a la satisfacción, a la seguridad y a los costes del sistema; puede reducir la hiperfrecuentación, aumentar la adherencia y prevenir reclamaciones. La iniciativa analizada muestra que actuar sobre el trato —escuchar, informar y acompañar— tiene efectos medibles y refuerza la cultura del cuidado. Pero también subraya que el éxito no reside en la copia de un manual, sino en la capacidad de cada organización para escuchar a sus profesionales y pacientes, medir con rigor y aprender de sus datos. En un momento de presión asistencial y transformación tecnológica, la experiencia del paciente se revela como un recurso terapéutico y estratégico que todavía no hemos explorado en toda su profundidad.